逆流而上：聽一位37年行業老兵講宏昌汽配直面行業挑戰，高質量發展的故事

前言：

在中國汽車產業從“合資時代”邁向“自主崛起”的轉型浪潮中，有一批隱形冠軍企業，它們深耕細分領域，成為產業鏈上不可或缺的關鍵一環。利物盛集團下屬企業——宏昌汽配正是其中之一。在行業極度“內卷”的當下，這家年產值超5億、布局四地的企業是如何思考現狀與著眼未來的？

本刊與副董事長蔣祖安先生進行了一場深度對話。

主持人：蔣總您好，感謝您接受本次專訪。近年來宏昌汽配在汽車配套領域增速顯著，同時在生產升級、技術研發及新材料應用上不斷突破，今天想圍繞企業發展核心布局、行業機遇與挑戰，和您深入交流，也讓大家更全面了解宏昌的發展思路。

蔣總：主持人好，也感謝大家對宏昌汽配的關注，很樂意通過這次訪談，分享我們的發展實踐與未來規劃。

一、關于生存：在“內卷”中扎根

主持人：蔣總，您深耕行業37年帶領團隊，從服務上海大眾、通用，到如今聚焦民族品牌，見證了中國汽車崛起之路。當下行業競爭被形容為“慘烈”，宏昌在三年之內能從1個億穩步發展到5億規模，您認為最根本的原因是什么？

蔣祖安：如果用一個詞概括，就是“穩扎穩打”。我們不相信捷徑。這37年，我見過太多企業因為追逐短期暴利，甚至采取一些不規范的手段而轟然倒塌。宏昌能走過來，靠的是“自尊自立”四個字。我們堅持正規經營，把每一分錢都賺在明處，把每一個流程都落到實處。在順境時，這可能顯得“慢”；但在逆境和危機來臨時，這種“慢”反而成了最厚的“安全墊”。近三年雖然卷，但我們的現金流一直健康，客戶對我們有基本的信任，這就是我們堅持長期主義帶來的復利。

主持人：您特別強調“流程管理”和“高激勵”，在制造業普遍感到人才難招難留的今天，這套機制是如何運作的？

  蔣祖安：制造業升級，根本上是人的升級。流程是“法”，確保事情做對；激勵是“心”，激發人想做好。我們對職業經理人和中層干部，有非常清晰的考核目標，收入和利潤、質量、研發成果強綁定。年輕人為什么愿意來？因為他們看得到，在這里，高付出真有高回報，能力能快速兌現成價值。現在團隊以年輕人為主，他們學習能力強，對自動化、AI這些新事物天生親近，這是我們轉型最大的底氣。我們還有一個專門的年輕研發團隊，公司的明星產品——對標國際的商務車移門鉸鏈，就是他們主導攻下來的。

二、關于發展：從“制造”到“智造”

主持人：提到產品，我們知道汽車鉸鏈是一個看似簡單但是影響汽車安全性和耐久性的至關重要的基礎零部件，宏昌汽配從基礎的鉸鏈、隔熱罩、支架，做到高端的移門鉸鏈，這個“向上突破”的關鍵是什么？

蔣祖安：關鍵是敢投入，更敢“失敗”。我說的“失敗”不是指項目真的做砸了，而是研發過程中一定會遇到問題。我們有個原則，叫“不許失敗”，意思其實是“不許不明不白地失敗”。每一個問題必須查清根源，形成報告，變成全公司的知識。2025年我們會迎來公司歷史上最大的一筆模具投入，壓力很大，但必須投。模具是工業之母，沒有精良的模具，就不可能有高精度、高質量、高效率的產品。這次投入，就是為我們未來3-5年的產品競爭力打下地基。

主持人：面對客戶年復一年的降價要求，您如何平衡這種巨大的研發投入與成本壓力？

蔣祖安：被動降價是死路，主動降本是活路。我們的對策是“一內一外”

對內，我們正在全力推進自動化。比如，很快我們就會用機械手替代人工下料，這只是第一步。自動化不是為了趕時髦，它直接帶來效率提升、損耗降低和品質穩定，這才是應對價格戰的“硬功夫”。

對外，我們大力推行“平臺化、通用化”開發。比如把某主機廠不同車型的鉸鏈設計成通用模塊，一個模塊研發成功，可以用于很多車型，單件的研發成本和模具成本就被大幅攤薄了。這樣，我們給客戶降價的空間，是從我們自己高效的研發體系和供應鏈里擠出來的，而不是犧牲利潤。

三、深耕石墨烯賽道，挖掘汽車領域新潛力

主持人：依托集團石墨烯產業資源，宏昌在汽車領域的石墨烯產品應用有哪些進展，未來前景如何？

蔣祖安：石墨烯材料在汽車行業的應用前景非常光明，我們目前重點聚焦內飾功能場景，尤其是頭枕、座椅加熱這兩大方向。石墨烯發熱產品核心優勢很突出，不僅電熱轉化率高、升溫速度快，還自帶遠紅外功能，體感更舒適，同時能耗比傳統加熱方式更低，特別適配新能源汽車的整車能耗管理需求。不過做汽車前裝市場的產品，品質和流程容不得半點馬虎，從材料選型、樣品研發到性能測試、車規級驗證，再到最終展示落地，每一步都要走穩走實，確保產品符合車企嚴苛標準。目前我們的石墨烯發熱織物已批量配套3款主流新能源車型座椅，后續還會持續拓展頭枕、方向盤加熱、新能源車的電池組熱管理、汽車內飾加熱材料和汽車空調革命等，挖掘更多應用可能，我們對此充滿信心！

四、關于挑戰：在不確定性中尋找確定性

主持人：您提到兩大挑戰：價格壓力和投資風險。尤其是自動化投資巨大，但主機廠車型銷量波動也大，如何決策？

蔣祖安：這是個核心矛盾。我們的答案是：不為“一個項目”投資，而為“一種能力”投資。

具體來說，我們不會因為預計某個車型能賣10萬臺，就為它建一條專用自動化線。風險太大。但我們會因為“平臺化通用件”的總體市場需求穩定，而投資建設它的自動化產線。這個平臺件可能服務于5個客戶、8個車型，總量是穩定的。這樣，自動化投資依托的不是飄忽不定的單品預測，而是扎實的、可預期的平臺化訂單總量。用戰略的確定性，對抗市場的不確定性。

主持人：新產品儲備顯示有229個，預計帶來超5億營收。這種儲備是基于現有客戶的延伸，還是面向未來的主動布局？

蔣祖安：兩者都有。大約70%是基于現有客戶平臺和未來車型的延伸開發，確保基本盤持續增長。另外30%，是面向電動化、智能化、輕量化趨勢的主動研發。比如圍繞電池包的固定支架、智能座艙相關的機構件等。我們不追求顛覆式創新，而是追求在自身專業領域內，比別人想早半步、做深一步。一句話，腳踏實地，一步一個腳印，這才是王道。

五、關于未來：宏昌要成為一家什么樣的公司？

主持人：基于自動化、平臺化和新賽道這些布局，您理想中5-10年后的宏昌，會是什么樣子？

蔣祖安：我希望客戶提到宏昌，不再只是說“那個做鉸鏈不錯的供應商”，而是認為我們是“在車身結構及內飾功能性部件領域，能提供可靠、智能、有技術含量的解決方案的合作伙伴”。從一個“零部件制造商”，變成一個“模塊化解決方案提供者”。我們的價值，不止于加工，更在于設計、集成和持續創新。

主持人：回顧37年歷程，如果請您對當下在困境中奮斗的制造企業分享一句心得，會是什么？

蔣祖安：就一句：“在晴天時修屋頂，在順境中練內功。” 行業總有周期，不要等到風雨來了才想起買傘。把規范管理做好，把人才培養好，把技術儲備好，無論外面多“卷”，你內心都有定力，手里都有牌打。制造業沒有神話，就是一場拼耐力、拼內功的長跑。

宏偉昌盛   百年老店：

采訪結束，蔣祖安副董事長的話仍縈繞耳邊。宏昌汽配發展的故事提供了一種確定的答案：真正的韌性，來源于對主業的專注、對規則的敬畏、對創新的堅持，以及一種敢于為長遠未來投資的戰略耐心。在這個充滿不確定性的時代，如何把宏昌深造成在汽配行業向外擴展有能力——成為敏捷的“機會捕手”，向內凝聚有引力——成為堅實的“內部價值共同體，既能在順境中抓住機遇、實現昌盛，又能在逆境中以卓越的領導力和堅定的戰略定力屹立不倒？這仍然是我們必須用全部勇氣、智慧和行動去解答的核心命題。從5億到10億，這條路或許不會一路坦途，但方向已然清晰。